18 فروردین 97 - 00:01  | 1487 بازدید

گیلان فردا- مدتی این سوال توجه بنده را جلب کرده یود، که آیا کارشناسان دستگاه های دولتی امیدی برای ارتقای شغلی دارند؟ و آیا اساساً این امید را دارند که روزی در بالاترین سمت شغلی دستگاه اجرایی خودشان  قرار گیرند؟

با توجه به این که بنده چند سالی است که در مرکز آموزش پژوهش های توسعه و آینده نگری سازمان مدیریت برنامه ریزی گیلان تدریس می کنم و بر حسب برنامه ریزی درسی، کارشناسان دوره های توجیهی در کلاس بنده حضور دارند یکی از سوال  های اصلی و مستمر من از حاضران در کلاس همین دو عنوان بالا است و جالب این که در مدت  چهار سالی که این سوال را از کارشناسان می پرسم حتی یک نفر دست خود را برای اعلام پاسخ مثبت بلند نمی کند تا این که بگوید«من امید دارم روزی مدیرکل یا رییس دستگاه اجرایی خود باشم! »

چرا کارشناسان دستگاه های اجرایی در استان گیلان (و احتمالاً در استان های دیگر) امید بسیار کمی دارند تا مسیر رشد و ارتقا را در سازمان خود سپری کنند؟

آیا در سازمان ها مسیر شفافی برای رشد و ترقی کارکنان تبیین شده است؟

آیا مسیر ارتقای شغلی در بدو خدمت به اطلاع کارکنان می رسد؟ تا همه بدانند اگر از برخی ویژگی های تخصصی، مهارتی، اخلاقی و رفتاری و...برخوردار باشند راه رشد و ارتقا برایشان هموار است و می توانند به سوی سطوح بالای سازمان حرکت کنند.

آیا همه کارکنان در شرایط برابر و مساوی قرار داده می شوند تا استعدادها و توانمندی های آنان بروز کند و رانت و ویژه خواری مدیریتی در سازمان حاکم نباشد؟

مقررات و بخشنامه ها کامل و درست هستند؟ به درستی اجرا می شوند؟ نهادهای نظارتی بر اجرای آن توجه دارند؟ گزارشی از اجرای آن ها وجود دارد؟ و؟؟؟؟؟

داستان آنچه اتفاق افتاده و خواهد افتاد چنین است:

کارشناسان می گویند مدیر یا رییس ما را از سایر دستگاه ها انتخاب می کنند؛ واقعاً ما چه عیب و نقصی داریم که دیده نمی شویم؟ چه تفاوتی بین ماست؟ و این را یک توهین قلمداد می کنیم ، هر چند در مقام عملکرد کار خارق العاده ای از سوی آن مدیر منتصب شده بیرونی نمی بینیم، ولی علت انتصاب را خوب درک نمی کنیم. کارشناسانی که سال ها با فرهنگ یک سازمان مأنوس هستند و پیچ و خم های سازمان را می دانند و مهارت و تخصص دارند چرا باید عقب نگهداشته شوند و زمینه رشد آنان را فراهم نکنند.

جالب این که خود آن فردی که برای ریاست یا مدیریت در اداره ای که هیچ شناختی از آن ندارد انتخاب می شود، هیچوقت ورود یک رییس جدید از جایی دیگر را برای اداره ای که خودش سال ها آنجا مشغول به کار بوده برنمی تابد اما انتظار دارد دیگران ریاست یا مدیریت او را با آغوش باز پذیرا باشند.

به نظر می رسد وقتی دستگاه اجرایی مسیر رشد و ارتقای شغلی کارکنان خود را به درستی تعریف نکرده و زمینه های لازم را برای ارتقای کارکنان فراهم نکند یعنی این که سازمان تعهد لازم و کافی را نسبت به کارکنان خود ندارد، اما میل به رشد و ارتقا که در درون کارکنان نمی میرد و علاقه برای رشد و ترقی در نهاد آنان همچنان وجود دارد، طبیعی است وقتی کارکنان احساس کنند سازمان تعهدی به آنان ندارد بنابراین آنان نیز به سازمان خود متعهد و وفادار نخواهند بود لذا میزان تعهد سازمانی و فرهنگ سازمانی و شاخص های اخلاق سازمانی رفته رفته افول می کند و کارکنان امید خود را از سازمان، اداره، کارخانه یا هر نهاد دیگر  از دست داده، وظایف خود را به درستی انجام نمی دهند، جو سازمانی مثبت نیست چون از مدیر و رییس خود رضایت ندارند و او را یک نیروی تحمیلی و غریبه محسوب می کنند، نرخ و سطح مشارکت آنان برای حل مسایل سازمانی کاهش می یابد زیرا مدیرشان مقبولیت ندارد، بنابراین هزینه های جاری سازمان بالا و بالاتر می رود چون کارکنان، سازمان را از خود نمی دانند و موضوعی تحت عنوان صرفه جویی و ... جایگاهی ندارد، و چون مدیر را تحمیلی و غریبه می دانند پیشنهادی برای رفع مشکلات ارایه نمی دهند. از طرف دیگر مدیر نیز چون جو را بر علیه خود می بیند و می خواهد خود را به عنوان یک مدیر موفق معرفی کند سیاست های اشتباه اتخاذ می کند و چون تمایل دارد نشان دهد من آمده ام تا تغییر دهم بنابراین در بدو ورود تغییرات فیزیکی را در دستور کار قرار می دهد و چون شناخت درست ندارد گوشش به شایعات باز می شود و جو شایعه سازی و تخریب متقابل بین کارکنان رواج می یابد، مدیر غریبه کسی را نمی شناسد بنابراین برای کمک افرادی دیگر را از بیرون سازمان فراخوان میکند و جو بدتر می شود.

اما کارکنان و کارشناسانی که تمایل دارند رشد کنند چه تکلیفی برای خود انتخاب می کنند؟ گفته شد که میل به ارتقا که از بین نرفته ولی سرکوب شده و  این فرد یا افرادی منتظر فرصتی هستند تا به آرزوهای خود برسند. از طرف دیگر فرد تازه وارد در وضع موجود چه کار خواهد کرد؟ به نظر می رسد فرد چون نیروهای درون سازمان کمکی به او نکرده اند به سوی نیروهای بیرون سازمان متمایل می شود، نمایندگان محترم مردم در مجلس، ائمه محترم جمعه، گروه یا افراد با نفوذ سیاسی، بستگان و فامیل با نفوذ که مسئولیت بالایی دارد(فامیل بازی)، کانون های قدرت نظامی و امنیتی و....را به سوی خود جلب می کند و

چنانچه این فرد بتواند از قدرت بیرونی به نفع خود بهره برداری کند و پست مدیریتی مورد توجه خود را احراز کند لذا به جریان و شخصیت های حقوقی و یا حقیقی بیرون سازمان متعهد است نه به اداره، سازمان و یا مرکز خود، بنابراین کانون های رانت و قدرت و فساد ایجاد شده و گسترده می شود.

از سوی دیگر هر دستگاهی دارای میراثی است که از گذشته بر اساس عملکرد مجموعه کارکنان سازمان شکل گرفته که باید حفظ شده و تقویت شود به عنوان مثال در سازمان برنامه بودجه به نظر می رسد توان و قدرت کارشناسی میراث اصلی سازمان برنامه است چراکه همیشه قدرت سازمان را به نیروی کارشناسی و تحلیلی آن می شناختند و یا میراث اداره دیگری قدرت پژوهش و تحلیل باشد و به آن شناخته شود و در اداره دیگری ممکن است برقراری روابط دیپلماتیک در راس جلوه کند، بنابراین باید این میراث توسط مدیر و کارکنان کشف و شناخته شود و مورد تکریم قرار گیرد و برای تقویت و توسعه آن اقدام شود تا در آینده توان سازمان افزایش یابد.

اما چه تعداد از مدیران و کارکنان از میراث سازمانی خود اطلاع دارند و برای رشد و تقویت آن برنامه ای دارند؟

مدیران تا چه اندازه پاسخگو خواهند بود و شفاف عمل می کنند؟ سال هاست نظام ارزیابی عملکرد در نظام اداری کشور اجرا می شود ولی با مدیرانی که زیر سطح میانگین استان عملکرد دارند چه رفتاری شده است؟ چه سیاست و رفتاری در قبال مدیران ضعیف داشته ایم؟ موانع بالا باعث می شود اهمیتی به این مسائل داده نشود.

آیا سندی برای تغییر و انتصاب مدیران مبادله می شود که بدانیم مدیر جدید در چه وضعیتی سازمان را تحویل گرفته و در چه وضعیتی تحویل مدیر بعدی می دهد؟

آیا انتظارات استاندار و وزارتخانه متبوعه از مدیران در چارجوب یک سند عملکرد مدیریتی تدوین می شود و به امضای مدیر جدید، استاندار و وزیر بخش مربوطه می رسد تا مبنایی باشد برای ارزیابی و سندی باشد برای رشد و ارتقای آینده مدیر؟ و اگر مدیر عملکرد ضعیفی داشت تحت آموزش و توانمندسازی قرار گیرد تا بهبود دهنده سازمان خود باشد و اگر نالایق و ناکارآمد بود محترمانه به کناری رود تا افراد لایق و شایسته جایگزین وی شوند.

امید که پیشنهادهای زیر را مدیران ارشد در تهران و استان ها بخوانند تا در این مسیر با انتخاب درست مدیران، کارکرد بهتری را نیز از آن ها انتظار داشته باشیم:

1- مقررات و بخشنامه شفاف، فراگیر و قابل اجرا برای ارتقای شغلی کارکنان برای رسیدن به سطوح ارشد مدیریتی تدوین شود و مسیرهای میانبر و غیر شفاف حذف شود تا زحمات سال های دراز کارکنان به هدر نرود و میراث سازمانی حراست و توسعه یابد.

2- مدیران از بدنه هر دستگاه انتخاب شوند.

3- اگر قرار است به فردی کمک شود اجازه دهیم در یک دوره معقول در سازمانی که به تازگی ورود می کند کار کارشناسی کند چنانچه موفق بود رشد و ارتقا یابد.

4- این آمادگی وجود دارد که برای تقویت مدیریت گیلان مستندات و فرم های سند عملکرد مدیریتی برای تغییر و انتصاب مدیریت را ارایه داده شود تا گیلان پیشرو در این زمینه مهم شود.

5- مسیر ارتقای شغلی به اطلاع همه کارکنان برسد تا هر کس به فراخور تلاش و استعداد خود در راه پیشرفت سازمانی قرار گیرد

6- از برخوردهای سیاسی و حذفی نسبت به کارکنان خودداری شود.

7- از همه مهمتر مدیران زمینه داده کاوی و تشکیل بانک اطلاعات را فراهم کنند و دانش را در سازمان رواج دهند.

8- مدیران ارشد استانی کارکنان را تشویق کنند به ایده پردازی و دیوارهای کاذب بین خود  و کارکنان، بین سازمان و مردم یا ذینفعان را بشکنند.

. 9- استانداران نفش بسیار مهمی در ایجاد این تحول دارند، از صاحبان ایده کمک بگیرید

. 10- سازمان اداری استخدامی کشور مسئول بروز چنین وضعیتی است باید برای بهبود آن تلاش کند